Як побудувати бренд-явище: секрети успіху від Юрія Гаткіна, одного з засновників компанії BROCARD.

Унікальний бізнес, побудований на принципах чесності, любові та постійного драйву, -- це про BROCARD. Як невеликий експеримент перетворити на справжній бренд-феномен в Україні? Чому важливо не боятися невдач і робити висновки з кожної помилки? Та які принципи допомогли компанії стати лідером парфумерно-косметичної індустрії в Україні? Про це та багато іншого в інтерв'ю Юрія Гаткіна, співзасновника та керуючого бізнесом мережі BROCARD. Від перших кроків у бізнесі до інновацій та викликів сучасного ринку.

Юрію, поділіться, будь ласка, з чого все розпочалося? Яким чином виникла концепція створення мережі парфумерно-косметичних магазинів європейського типу?

Все почалося з любові -- любові до українських жінок. Я впевнений, що наші жінки -- найкрасивіші у світі! Коли я вперше потрапив до Німеччини, мене вразив шалений вибір парфумерії та косметики, який мали німкені. І я подумав, що було б чудово надати такий вибір нашим жінкам, щоб ще більше підкреслити їхню вроду. Так народилась бізнес-ідея.

Ми спільно з партнерами розпочали імпорт парфумерії та косметики відомих марок до України. Спочатку продукцію реалізували в магазинах пострадянського простору, але згодом створили власну мережу. Мене надзвичайно тішить, що тепер українські жінки не потребують стояти в чергах за парфумами або користуватися помадою, яку вдалося випадково знайти, замість тієї, що дійсно підходить їм.

Чи був якийсь найбільш ризикований експеримент, який ви проводили на початку бізнесу, і як він вплинув на розвиток компанії?

Насправді, наш бізнес був величезним експериментом. Ми стали першими, хто запровадив концепцію магазину в стилі open space — простору без прилавків, що дозволяє покупцям безпосередньо взаємодіяти з товарами. Сьогодні формат open space сприймається як звичний, і молодше покоління навіть не здогадується, що існували інші підходи. Але ми самостійно розробляли цей формат, проходячи через численні спроби і помилки. Під час оформлення нашого першого магазину виникало безліч запитань: на якій висоті розташувати полиці? Як організувати викладку товарів? Які освітлювальні прилади вибрати? Яким чином повинен поводитися консультант, щоб бути ввічливим, але не нав'язливим?

Коли в київському ТЦ "Глобус" відкрився магазин BROCARD, це була справжня сенсація для міста. Люди приходили до нас як у музей.

⁠Як ви справлялися з невдачами та які уроки з них винесли? Можливо, є якась невдала спроба, що перетворилася на великий успіх у майбутньому?

Наша найбільша поразка, або, точніше, промах, полягала в тому, що ми занадто пізно почали розвивати електронну комерцію, оскільки зосередилися на традиційному ритейлі. Я завжди дотримувався думки, що для досягнення успіху важливо фокусуватися на одній меті. Внаслідок цього ми не встигли вчасно реагувати. Потрібно було запускати онлайн-торгівлю в той час, коли BROCARD вже став лідером у своїй галузі. Проте, незважаючи на те, що ми відкрили свій інтернет-магазин лише у 2020 році, що суттєво відстало від конкурентів, ми все ж увійшли до трійки лідерів. Проте, відстань до конкурентів залишається досить суттєвою.

На відміну від багатьох інших онлайн-торговців, ми функціонуємо в рамках законодавства. Це означає, що наші товари є легітимними, ми сплачуємо податки та видаємо чеки. Не є секретом, що в мережі можна знайти продукцію, яка не має нічого спільного із світовими брендами чи офіційними каналами дистрибуції. Деякі оператори купують такі товари в Туреччині, ОАЕ або зовсім в інших місцях, і в результаті ми з нашими ліцензованими товарами заливаємося в ціні. Таким чином, якщо говорити про недоліки, для нас це відставання у сфері онлайн-продажів. Проте ми активно працюємо над тим, щоб компенсувати втрачене і перетворити наш пізній старт на успішний розвиток.

А взагалі для мене кожна спроба -- це досвід, навіть якщо цей досвід негативний. Головне -- вчасно зрозуміти свої помилки і зробити правильні висновки. Наприклад, не всі магазини, які ми свого часу відкривали в регіонах, виявились прибутковими. З'ясувалось, що формула: 1 магазин на 100 тисяч населення, яка використовується великими мережами на Заході, в наших умовах не працює. З часом ми вивели для себе власну -- 300×300: щоб бути економічно ефективним, магазин має розташовуватися в містах із населенням не менше 300 тисяч і мати площу не більше 300 м². Хоча є й виключення. Наприклад, зараз в Ужгороді з населенням 190 тисяч успішно працюють 3 наші магазини. Але слід враховувати, що це місто компактного проживання митників.

Яким чином проходить ваш звичайний день на роботі? Чи існують певні ритуали чи звички, які сприяють вашій продуктивності та креативності?

Ніколи не замислювався над тим, чи є в мене якісь особливі звички... Але можу з упевненістю сказати, що кожного ранку прокидаюся з відчуттям страху. Чому? Тому що усвідомлюю, що мушу виконувати свої обов'язки перед колегами, орендодавцями, комунальними службами і багатьма іншими, хто впливає на фінансові витрати компанії. Це відчуття страху штовхає мене до офісу, щоб, принаймні, покрити всі витрати. А в ідеалі — ще й отримати прибуток.

На вихідних я відвідую різні магазини в Києві та інших містах. Моя мета — власноруч спостерігати, як функціонує бізнес. Я переконаний, що справжній успіх можливий лише тоді, коли ти перебуваєш поряд із ним. Мабуть, це і є той "ритуал", якому я слідую вже багато років. Я бачив, як колись успішні мережі поступово занепадали. Усе починалося з пилу на полицях, бруду на стендах з тестерами і неохайного персоналу. У сфері емоційних продажів такі деталі мають величезне значення. Щоб клієнт вирішив зробити покупку, важливо проявляти повагу до нього. Саме бездоганна чистота, естетичне оформлення і ретельно продумане освітлення створюють необхідну атмосферу для покупок. Тому чистота полиць — це один з основних принципів нашого бізнесу.

А загалом мені цікаво всім цим займатися. Я відчуваю справжній драйв, коли нам вдається вигадати щось нове, втілити у життя якусь креативну ідею. З радістю беру участь у брейн-штормах, у розробці нових ідей, нових маркетингових прийомів. Маркетинг -- це колесо, яке потрібно крутити весь час! Особливо у такий складний період, який ми переживаємо.

Поділіться своїм найбільшим викликом, з яким вам довелося зустрітися у ролі лідера, і опишіть, як ви змогли його подолати.

Хотілося б навести якийсь приклад з бізнесу, але, на жаль, основним викликом для мене та моїх колег, як і для більшості українців, стала війна. Ми визначили для себе пріоритет – зберегти нашу компанію. Коли у 2022 році поблизу Києва з'явилися танки, ми ухвалили низку важливих рішень. По-перше, ми виплатили всім співробітникам зарплату авансом за квартал, щоб вони могли виїхати та вивезти дітей у безпечні місця. По-друге, ми домовилися про те, що працівники, які евакуювалися з східних і південно-східних регіонів, будуть інтегровані в роботу наших магазинів, які продовжували функціонувати. Співробітники офісу, які виїхали за кордон, отримали можливість працювати дистанційно. Завдяки цим заходам компанія не втратила практично жодного з менеджерів чи працівників бек-офісу, і нам вдалося зберегти основний склад команди.

На жаль, ми зазнали значних втрат у кількості магазинів, що ускладнило можливість зберегти всі робочі місця для нашого персоналу. Перед початком конфлікту в нашому розпорядженні було 97 магазинів, розташованих у 26 містах, а на сьогодні їх залишилося лише 66 у 22 містах. Є також магазини на окупованих територіях, які зазнали повного знищення, як, наприклад, у Маріуполі. Магазин у Херсоні зазнав серйозних пошкоджень. Ракетні удари вдарили по харківському торговельному центру на Салтівці, а також по ТЦ "Аврора" у Запоріжжі та ТЦ "Амстор" у Кременчуці. Щасливим випадком стало те, що команда "Амстору" змогла евакуюватися за лічені хвилини до удару. Це не єдиний випадок, і подібних історій чимало.

Проте у нас є амбітні плани на 2025 рік, що включають запуск інноваційного магазину в Києві. Цей проєкт стане ще одним підтвердженням того, що BROCARD залишається лідером у своїй галузі.

Які новаторські рішення в BROCARD викликають у вас особливу гордість?

Коли ми починали, торгових центрів не було -- були радянські універмаги. І у нас було 38 секцій у таких універмагах. Ми поставили нові меблі, але там працював місцевий персонал -- жіночки з радянської торгівлі у повстяних капцях... Саме тому експеримент з універмагами закінчився невдачею. Ми зрозуміли, що персонал треба готувати, щоб люди розуміли, що саме вони продають і як це слід робити. Прийшло рішення будувати власну мережу і навчати власний персонал. Ми були першими, хто відкрив тренінг-центр для персоналу в Україні.

У 2000 році, коли ми започаткували наш перший магазин у Києві на Червоноармійській, ми набували досвіду безпосередньо на місці. Щодня я приходив на роботу і проводив години, сидячи на підвіконні, спостерігаючи за покупцями. Я аналізував їхню поведінку та звички. Саме в той період виникли чимало ідей щодо ефективного планування торгівельного простору.

Ми стали піонерами у впровадженні подарункових карток, які на момент їх появи були зовсім новинкою, а сьогодні вже займають провідні позиції на ринку. Цього року ми також представили електронні подарункові сертифікати.

Ми стали піонерами у впровадженні нішевої парфумерії в Україні та активно розвиваємо цей сегмент. Перший бутик нішевої парфумерії був відкритий у бізнес-центрі "Леонардо". Після цього ми розпочали створювати спеціальні нішеві зони прямо в магазинах, що виявилося надзвичайно успішним. Наразі нішевий сегмент залишається однією з найшвидше зростаючих категорій на ринку.

Яким ви вважаєте майбутнє вашої компанії протягом наступних п'яти років? Які тенденції або зміни, на вашу думку, можуть виникнути в індустрії парфумерії та косметики?

Звичайно -- це зростання частки інтернет-продажів. Але, враховуючи природу парфумерії та косметики, я вірю, що споживачі будуть приходити у традиційні магазини і через 10 років, щоб отримати задоволення від занурення у світ краси. Гадаю, споживачі ставатимуть дедалі вимогливішими до натуральності продуктів, але водночас і до їхньої ефективності. Можливо за 10 років у наших магазинах вас будуть зустрічати перші роботи. ШІ -- так, без сумнівів!

Як ваші особисті переконання та принципи формують стиль управління вашою компанією? Які аспекти вважаєте найважливішими у взаємодії з командою та партнерами?

Чесність. Я вважаю, що обман може відбутися лише один раз. Саме тому я ніколи не беруся за зобов'язання, які не зможу виконати. Довіра для мене є двостороннім аспектом чесності: я покладаюся на своїх партнерів і колег. Гнучкість — це ключ до успіху. Вона дозволяє людині розвиватися і рухатися вперед. Ці принципи є основою для побудови стосунків.

Прагнення до успіху може поглинути розум лише до певної межі. Коли стає зрозуміло, що на основні потреби, як-от хліб і паливо, вистачає, починаєш втілювати в життя філософію успіху -- успіху компанії. Я бажаю, щоб продукт, який ми створили разом із командою, відповідав західним стандартам і навіть перевищував їх. Мені шкода, що через війну я не можу продемонструвати наші магазини європейським колегам. Я впевнений, що, якби вони їх побачили, були б вражені. Адже магазини такого рівня, у таких локаціях, з таким дизайном і освітленням їм просто не відомі... Так, існують окремі шедеври -- на Єлисейських полях чи 5-й Авеню, але це, безумовно, винятки.

Скільки б часу я не провів у цій сфері, мене все ще підживлює енергія цього бізнесу. Я відвідую магазини не лише для того, щоб бачити цифри в звітах на засіданнях комерційного відділу, а й для того, щоб зрозуміти, як функціонує front-office. Мене цікавить поведінка клієнтів і реакції персоналу... Я не можу повністю довіряти колегам, коли вони запевняють, що в нас все в порядку. Я впевнений, що завжди є можливість для поліпшення!